Для трансформации большого бизнеса в новый этап нужен кризис

Blog  Business  Инновации  ИТ  Цифровая трансформация

В рамках цикла встреч «Интервью с IT-директором» Ирина Ратина пообщалась с руководителем департамента по информационным технологиям одного из крупных игроков розницы. Так как компания, в которой он работает, не приветствует открытых интервью, мы решили оставить нашего спикера инкогнито. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я знаю, что вы внимательно читаете интервью своих коллег и считаете, что разговор об ИТ технологиях в рознице опубликованными материалами исчерпан.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

На эту тему выходит огромное количество материалов, я считаю, повторяться не стоит.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мне очень нравится ваш подход, потому что я давно ищу человека, с которым можно поговорить не о конкретных технологиях, а о философии профессии ИТ директора, о том, как исторически эта позиция менялась, о будущем — сейчас позиция ИТ менеджера дифференцируется…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Не в первый раз.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Давайте поговорим об этом? Сейчас многие компании не понимают, что делать с ИТ, потому что все находятся в поиске новых бизнес-моделей, из которых ИТ модель следует. Поэтому невозможно обсуждать только вопрос, какие технологии в компаниях есть. Я сторонница того, чтобы каждый ИТ руководитель в цикле наших интервью рассуждал на тему, которая ему интересна — тогда в интервью проявляется личность.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Кому интересна личность?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В интервью — всем интересна, сам формат интервью — про личность.  Вы много лет в ритейле, в ИТ, вы можете оценить ситуацию с технологиями в развитии. У вас системное мышление, вы очень интересные идеи высказываете. Поэтому хочу вас спросить о теории успеха в профессии. В 2019 году, когда я открываю ИТ-прессу, мне очень странно читать «Кейс успеха ИТ директора: я внедрил документооборот». Вообще, ну что это такое? Это сейчас можно считать достижением в работе ИТ-руководителя?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А чему вы удивляетесь? Никто не удивляется, когда говорят, что мы на 10 лет отстаем от Европы и на 30 лет от Америки. Отсчитайте, пожалуйста, эти сроки обратно, и вы попадете в двадцатый век из двадцать первого. Это разве секрет, что многие российские компании технологически позволяют себе находиться в 20-м веке, когда реально наступил 21-й?

Я могу сказать, что даже у лидирующих компаний России в каких-то процессах это присутствует. Что говорить об остальных, где половина процессов автоматизирована на системах 20-го века? Где стоят десктопные версии ХР, стоит Access-97, на нем написаны скрипты, которые 20 лет работают, и очень много ручного труда?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А почему ИТ-издания не идут к лидерам рынка? Зачем они поддерживают диалог на тему «Я внедрил документооборот», кому это интересно?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Потому что в такой ситуации находятся большинство компаний, и им это интересно. Если задать вопрос: «Вы внедрили электронный документооборот?» – даже компании, которые ответят «Да», скорее всего, скажут, что сделали это 2-3 года назад.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я, видимо, не с теми общаюсь… Но они же не говорят, что это «наши достижения». Это ординарный процесс.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В России очень много компаний, которые имеют 30-40 магазинов. И эти компании говорят про свои кейсы внедрений как об инновационных проектах. Например, они пишут целые истории, как героически внедрили кассы по 54 ФЗ. При этом объем внедрения выглядит так: у нас 10 гипермаркетов, в каждом, предположим, 40 касс. 400 касс. Для любого крупного ритейлера такой кейс не является разговором о достижениях в ИТ, потому что мы 400 касс делаем за 2 дня. Но у мега-ритейлера 500 человек в ИТ отделе и миллиарды рублей на ИТ-бюджеты – это хороший ресурс сделать бизнес-критичные проекты за неделю или даже за день. А небольшие компании имеют в штате 10 человек, и нет там никаких особых бюджетов на реализацию проектов, поэтому они гордятся тем, что 400 касс перевели на онлайн, реально гордятся. Они искренне это говорят. И журналист, который берет интервью, видит эту искренность и на этой искренности строит материал.

А крупные компании волнует другое. Сейчас всем нужна скорость. И никто не принимает во внимание, что ИТ в ритейле не случайно пришло к той структуре, которая есть у большинства компаний. Ритейл всегда подсчитывал все до копейки и ИТ стратегию строил, исходя из стремления к высокой эффективности. Наверное, не совру, если скажу, что лет десять в рознице консолидировали, централизовали функцию ИТ именно для того, чтобы сократить издержки. Убирали ИТ из филиалов, консолидировали разрозненные подразделения, забирали ИТ функцию из финансов, логистики, меняли ситуацию, когда у каждого бизнес-директора был свой «карманный айтишник», который мог ему «на коленке» дописывать 1С.

Все это было ради чего? Ради централизации, ради управляемости, ради синергии от экономии затрат и создания единых процессов ИТ. Почему это так было? Не только потому, что хотели экономить на людях. Дело в том, что все системы, которые создавались в те годы и которые до сих пор доминируют на рынке, являются, с точки зрения продуктивной мощности, мега-системами. Они «заточены» под единое управление большим предприятием, они требуют единой инсталляции. Я имею в виду ERP-системы масштаба Enterprise, крупные CRM-системы, системы того же документооборота и прочие.

Все строилось под централизованную функцию. Шли сложные проекты, они внедрялись годами, редко кто мог похвастаться, что внедрение уложилось в полтора года. Проекты поддерживались акционерами, первое лицо участвовало почти обязательно, потому что параллельно шло «переламывание» бизнес-функций компании, которые создавались интуитивно.

И как только все это сделали, как только начали пользоваться централизованными ИТ ресурсами —  мир поменялся. Мир залез в карман каждого покупателя в виде мобильного телефона. Теперь производители товаров, бренды могут достучаться до своих конечных потребителей со скоростью сигнала сети.

Продажи изменились. Мы только-только выпустили товар, иногда даже еще не выпустили, а только придумали выпускать – а мы уже анонсируем новую коллекцию, скетчи, электронно созданные фотографии… Еще товаров нет в наличии у самого производителя даже, а он печатает фото в соцсетях, и на следующий же день покупатель потенциальный бежит в магазины, электронные или реальные физические, и пытается купить этот товар. Товара нет еще в природе, а его кто-то хочет купить!

Естественно, в этой ситуации всем нужна скорость. Маркетинг должен начать работать до появления товара, товар должен быстро доехать до магазина, и ИТ тоже нужно делать быстро. Нужны невероятно быстрые доработки. Сейчас правит модное слово «хайп», все хотят реализовать продажи на хайпе. Помните покемонов? Многие решили подхватить тренд, но компании еще не успели завести в системах проект, забюджетировать его, согласовать, что «давайте у нас покемон появиться» — как они уже умерли.

Цикл жизни любого процесса стал намного быстрее. Поэтому бизнес поворачивается к ИТ и говорит: «Мы хотим быстро». Но быстро – не задача ИТ, это дело всей компании. Все ИТ управленцы в больших компаниях сталкиваются с ситуацией, когда процедуры выделения средств, бюджетирование, защита бюджета, тендеры остались на старом уровне. Что защищают эти процедуры? Позицию «Мы хотим купить дешевле». И на это уходят месяцы. Месяцы! На выполнение бюрократических, важных и безусловно нужных, процедур, но тем не менее это месяцы, которых никто не считает. Но при этом от ИТ все хотят, чтобы каждые 2 недели пробегался, условно говоря, спринт в технологическом совершенствовании.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Так в чем состоит философия современного ИТ-менеджера?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Опыт показывает, что от момента, когда компания приняла решение развернуться к клиенту и быть для него клиентоориентированной, до момента, когда она этого реально достигнет, могут пройти годы. Годы плавной трансформации. И трансформация большого бизнеса в новый этап своего существования может пройти только через некий кризис. Людей что-то должно заставить меняться. Кризис может быть внутренним или внешним, или одновременно внутренним и внешним, чтобы стало понятно, что нужно меняться.

И успешными будут те ИТ руководители, кто вовлечен, кто занимается трансформацией всей компании. Кстати, тогда отпадают и все вопросы друг к другу, что «вы не успеваете за нашими процессами».

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Сама суть производственного процесса в ИТ поменялась?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да. Изменились требования к ИТ – и поменялись процессы. Раньше в компании, например, было 40 человек в ИТ и 20 проектов в год. И в основном люди занимались поддержкой созданных решений. Никто так масштабно не занимался разработкой, программистов, разработчиков было мало.

А в настоящем на разработку появился огромный спрос. Почему сейчас всех сокращают везде, а айтишников набирают? Почему у всех зарплаты падают, а у айтишников реальный перекос зарплат, программисты получают зарплаты на уровне руководителей даже не отделов, а управления бизнес-блоком? Потому что они всем нужны. Есть еще и крупные работодатели типа Сбербанка и других компаний, которые десятками тысяч скупают разработчиков и рынок просто выметают.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Заодно повышают стоимость кадров.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, повышают стоимость.

А делать заказную разработку – процесс не быстрый.  Ты должен передать заказному разработчику информацию, собрать для него ТЗ…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

И вообще быть с ним в очень тесном контакте.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, абсолютно. Вот все это и превращается в собственный отдел. Просто потому, что нужно быстро. Ты должен, в итоге, разработчиков посадить к себе в офис, в шаговой доступности от бизнес-заказчика, и каждый день с ними общаться. Твоя задача — чтобы они дышали одним воздухом с сотрудниками твоей компании, понимая друг друга на лету. Поэтому ты нанимаешь программистов сразу в штат.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Что будет с ИТ в будущем?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я очень часто, в том числе со сцены, говорю, в будущем ИТ не будет. ИТ перестанет существовать как некая мега-функция.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

У меня был к вам вопрос, вы его опередили. Я хотела спросить – когда ИТ для компаний станет совершенно ординарной функцией?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Хорошей метафорой к будущему состоянию ИТ является принцип работы современных смартфонов. Ты купил девайс, открываешь коробку, нажимаешь кнопку — и тебе не нужен ИТ специалист, чтобы начать им пользоваться. Все технологии находятся в user friendly меню и работают через 5 минут после покупки. Вот это пример того, куда придут не только пользовательские ИТ-системы, но и Enterprise.

Уже сейчас какой процесс нам предлагает государство? Прозрачный и замкнутый цикл. Скоро будет включен единый номенклатор, и ты не сможешь, условно, пластиковый стаканчик белый превратить в стаканчик пластиковый белый. У тебя будет некий штрих-код, который будет сквозным образом показывать, по какой цене ты купил товар, где он у тебя пролежал на складе, как ты его внутри группы компаний передал от одного юрлица другому и как ты его потом продал конечному покупателю. Полный замкнутый цикл. Замкнутая система учета. По сути, тебе ничего не надо считать, просто передавай каждую транзакцию в соответствующие фискальные органы, они сами за тебя все учтут.

Сейчас получается так: мы проводим мега-вычисления, а потом приходит запрос от пользователей: «А давайте выгрузим из налоговой все, что мы продали, и сверим с тем, что мы сами насчитали». Это двойной учет, и он никому скоро будет не нужен. Я утрирую, конечно, большим компаниям он будет необходим, но основная масса ритейлеров с небольшим количеством магазинов – до 50, до 100 — и другие торговые точки «частного сектора» — смогут от ИТ в современном понимании уйти. Для них ИТ превратится примерно в то, чем сейчас является электричество в розетке, и с кассовыми решениями это произойдет, и с учетной системой типа 1С. Ничего не нужно будет создавать внутри компании. Ты, конечно, должен будешь что-то купить, воткнуть в условную розетку, но ИТ будут делать те, кто находится на другом конце провода. ИТ станет commodity, продуктом.

А вот ИТ стратегическое, которое занимается поддержкой развития бизнеса, созданием конкурентных преимуществ, созданием инновационных решений и их внедрением для конкретных компаний – будет развиваться, как я считаю, по сценарию «Данные — это новая нефть». Поэтому хочу сказать своим коллегам: создавайте у себя уже сейчас структуры или заместителей, которые назывались бы Chief Data Officer. Пора заниматься стратегическим управлением данными. Про то, что данные растут каждые два года в два раза, всем известно, и все уже умеют данные складывать в хранилища под названием Big Data, но мало кто умеет их обрабатывать, алгоритмизировать, выуживать и использовать таким образом, чтобы они стали реальным конкурентным преимуществом бизнеса. Поэтому нужен Chief Data Officer.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Какие еще подфункции дифференцируются из-под стратегического ИТ? Мы снова попадаем в ситуацию, когда ИТ-руководителям придется выполнять роль первопроходцев, которые многие вещи проходили впервые, внедряли впервые, строили впервые?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я скептически отношусь к идее первопроходцев. Может быть, конечно, мы делали что-то новое для себя, но мы отстаем лет на 30 от всего мира.

Когда я впервые, работая в ритейле, поехал на всемирную выставку NRF (Retail’s Big Show) — это было, наверное, 10 лет назад — я там с удивлением увидел, что иностранцы занимаются разработкой и оптимизацией совершенно не тех процессов, которые в фокусе в России.

Мы внедряли системы управления складами, системы прогнозирования и пополнения, экономили миллиарды рублей на сокращении товарных запасов и зарабатывали дополнительные миллиарды рублей на более точном управлении ассортиментом… А мировой ритейл занимался другим, тем, что нам казалось игрой. Они экономили какие-то десятки долей секунды, внедряя новые многолучевые сканеры на кассе, чтобы кассир тратил на 0,3 секунды меньше на каждую операцию! И я смотрел на это и думал — господи, они вкладывают миллиарды долларов в оптимизацию этих мелочей, а в России в те времена, да чего уж греха таить, еще и в наши времена, в настоящее время, в 2018 году — у нас можно просто открываться! И где открываться? Не в тайге, не в удаленных регионах, а в Москве. Подойдите к окну, посмотрите на микрорайоны внизу — и вы найдете целые микро-дистрикты, где нет ни одного ритейлера. Ни одного. Там до сих пор вместо ритейла — палатки с ассортиментом в 50 SKU. Люди должны садится на автобус и проезжать 2-3 остановки, чтобы добраться до магазина.

У нас просто можно открываться. Мы до сих пор не занимаемся оптимизацией. Но я верю, что когда, наконец, рынок заполнится, и мы, как и 30 лет назад иностранцы, начнем заниматься оптимизацией мелочей — победит тот, кто будет наиболее подготовлен. То есть не та сеть, которая впервые задумается о таких проблемах, а та, которая параллельно с открытиями, расширением и ростом будет заниматься внедрением инновационных вещей и думать о мелочах – уже сейчас.

Честно говоря, сейчас думать о мелочах сложно. Падает средний чек, падает конверсия, высокая инфляция. И как в этой ситуации ИТ руководителю прийти и сказать бизнесу: «Я считаю, что мы должны сейчас невероятные деньги вкладывать в историю с распознаванием лиц, с уточнением покупательских предложений, еще с чем-то»? Кто-то просто рассмеется, другие, даже понимая, как это важно, будут говорить: «К сожалению, мы сейчас ограничены в средствах инвестирования».

В этом рассуждении содержится мой ответ на вопрос, куда должно направляться стратегическое ИТ. Требуется умение не только высмотреть технологические новинки на разных выставках — но и понять, как их можно применить в бизнесе твоей компании. Крайне важно искать и внедрять то, что тебе действительно даст конкурентное преимущество, а не то, что станет commodity уже послезавтра, а ты на это сейчас потратишь миллионы рублей и человеко-часов.

Поэтому помимо Data Officer, должен быть человек, которого принято называть CTO — руководитель инновационных лабораторий. На данном этапе идет процесс, обратный тренду предыдущих лет – возвращение многих ИТ процессов в подразделение, возвращение к «карманным» бизнес-ИТ.

И мы должны поддерживать, а в идеале — создать такую ситуацию, когда бизнес мог бы пробовать свои идеи с минимальным привлечением ИТ отдела, очень быстро проверяя теорию на практике. Это выглядит как инновационные лаборатории ритейлера, возможно даже, приземленные в физические магазины.

Внутри business unit-ов должны появиться люди, которые разбираются в технологиях, могут брать на себя функции бизнес-архитекторов. Никого же не удивляет ситуация в промышленности, где технологи являются ключевыми фигурами на предприятии? В ритейле должно произойти что-то подобное.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Давайте я уточню для наших читателей. Вы говорите о том, что в современных условиях не нужно технологическую функцию консолидировать в ИТ, а надо поощрять бизнес на ИТ-эксперименты?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, иначе бизнес потеряет скорость реализации изменений.

Возможно, для экономии в компаниях, где бюджеты небольшие, можно физически людей оставлять в ИТ подразделении. Теоретически, можно всех бизнес-архитекторов подчинить ИТ отделу. Но тогда бизнес должен понимать, что, когда он придет за ресурсами, «его» архитектор, на которого он рассчитывал, может быть занят другим проектом. Поэтому, если ты как business unit реально хочешь быть быстрым – в современных условиях функция должна существовать внутри тебя.

Сейчас много говорят об Agile, о создании digital team — смешанных команд ИТ специалистов и бизнеса. Идея правильная. Вопрос, как идет процесс. Почему у очень многих компаний бывают неудачные запуски Agile? Потому что это все приземляется по-прежнему на те мега-централизованные информационные системы, которые были внедрены 10, 15 и 20 лет назад.

Что бы там быстро не разработал digital team — как это внедрить, запустить, как инновация заработает одновременно во всех магазинах, отделениях банка производственных площадках, особенно если они измеряются десятками тысяч штук? Сейчас процесс опытно-промышленной эксплуатации в пилотной зоне, к сожалению, длится зачастую в разы больше, чем разработка и внедрение MVP, minimum viable product (Примечание: минимально жизнеспособный продукт). Процедуру накатки релиза, процесса, регламента, передачи в эксплуатацию, написания инструкции никто не отменял, а это занимает от 3 до 4 месяцев у сильных игроков, а у слабых – все 9 месяцев!

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Как вы считаете, когда изменится технологический стандарт и следующие из него ограничения?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Когда компании откажутся от централизации.

А как отказаться от централизации? За счет чего? Сейчас это возможно только через многократное «размножение» ресурсов, причем больше не технологических, а людских. И к таким тратам сейчас не готовы ни большие, ни небольшие компании.

Чтобы не выглядело так, что я апокалиптическую картину рисую, хочу сказать — всегда, абсолютно всегда в мире будут консерваторы, и это прекрасно. Это прекрасно! Вот у меня был случай, достаточно давно, я колесил по Европе на машине, с семьей, и в каких-то горах между Италией и Швейцарией нам захотелось есть. Мы заехали в домашний ресторан, и там хозяином был дедушка в такой кепочке, а готовила его жена, бабуля, прекрасно готовила, кстати, очень вкусная была еда. И кухня была не такая, которую можно попробовать в любом городе мира, хоть ты в Японии, хоть в Америке, хоть в России, хоть в Италии — а вот прямо исконная, с бабушкиными рецептами. Мы буквально окунулись в эту атмосферу. И апофеозом обеда стало то, что они не принимали кредитные карты, причем не просто не принимали, а принципиально. Дедушка так и говорил: «Я и кредитные карты? Никогда!» Я, говорит, уже умру скоро, зачем мне на это перестраиваться? Я с трудом перестроился с звенящих денег в мешочках, на бумажные, с лир на евро, я и евро-то за деньги не считаю, итальянцы испокон веков считали лиры! А если бы я ему Apple pay какой-нибудь предложил? А завтра ему биткоин перечислят на счет космический, который где-то на Марсе будет храниться?

Эта история — как метафора к тому, что должны быть разные люди и разное отношение к технологиям. Я за плюрализм. Кому-то надо быть лидером, пробивать головой барьеры и двигать планету вперед, а кто-то прекрасно работает на старых технологиях.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Зависит ли как-то величина компании и занимаемое ею на рынке положение от желания быть лидером, первопроходцем?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Изменения в сетях, особенно крупных, у которых есть возможность стать первопроходцами, учитывают масштабность. А из масштабности возникает такая неприятная история, как цена ошибки. И очень многие ритейлеры, несмотря на желание внедрить что-то раньше других, этого не делают.

На одной чаше весов сейчас находится модная тенденция — создание хайпа. Быть первыми всегда интереснее, потому что ты создаешь медийный повод, ты создаешь повод покупателю прийти к тебе лишний раз, чтобы посмотреть, как круто ты сделал. Но на другой чаше весов лежит цена ошибки, в крупном ритейле она может быть очень большой, и поэтому никто не хочет быть первопроходцем.

Мы столько говорим об инновациях в ИТ, о желании быть первыми… но любой ритейлер, когда к нему приходит ИТ производитель или интегратор – какой вопрос задает самым первым?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А где у вас еще были реализованы такие проекты?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Правильно! Первым делом спрашивают — а какой у вас референс? А где вы это уже внедрили? Есть хоть кто-то, кто на этом работает? Получается, что мы, ритейлеры, лжем сами себе. С одной стороны, мы говорим, что хотим быть везде первыми и опередить конкурентов, с другой стороны, на практике — мы не хотим быть первыми, потому что у нас высокая цена ошибки.

В последние годы внедрения в основном заканчиваются пилотными проектами. Даже референсы ИТ компаний – это кем-то реализованные пилоты, которые не дошли до roll out. Посмотрите на все эти волшебные мобильные кассы, все эти устройства, с которыми мы залезаем в карман покупателю, все эти невероятные digital signage и т.д. У кого из ритейлеров есть роллауты? Вспоминаются единицы.

«Мы десять лет назад внедрили киоски самообслуживания». У кого эти киоски стоять массово? Опять — единичные компании. Сколько пройдет лет, прежде чем мы увидим, что эти проекты работают, отдают обратно вложения, которые в них были сделаны?

Хороший пример массового использования инноваций десятилетней давности – это банкоматы. Сейчас наконец можно сказать, что банкоматы заработали на полную мощь, они реально являются устройством полного контакта с клиентом банка. Но прошло лет 20 с того момента, как они впервые появились! У банков в отделениях еще стоят консультанты, которые объясняют клиентам, куда надо нажимать. И когда мы говорим, что роботы захватят мир – хочется ответить, что, наверное, это произойдет не в ритейле.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Рядом с роботом будет стоять человек, который будет объяснять, как им пользоваться?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Водить его за руку по торговому залу, знакомить с ним покупателей и рассказывать — знакомьтесь, потому что пройдет еще 50 лет и меня рядом с ним не будет. Это я сейчас немножко шучу.

И ведь все знают способ, как внедрить это по-другому. Нужно убрать альтернативу. Если бы банки, 10 лет назад закрыли бы свои отделения и оставили только банкоматы – если ты хочешь получить свою пенсию, зарплату, стипендию — ты хоть чучелом, хоть тушкой, но научился бы пользоваться.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Так раньше ИТ системы внедряли. Приходишь 3 января на работу — а у тебя там новая система. И за 2 недели все в ней учатся работать.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Это жестко, это можно делать в ИТ, это невозможно делать в ритейле, потому что люди уйдут к конкурентам. Поэтому либо все сети договорились и внедрили сразу, что невероятно. Либо ты монополист – и можешь это сделать. Либо ты играешь в игру с клиентом и делаешь это мягко, стоя 5 лет у своего «банкомата», а через 20 лет получая возврат инвестиций.

Как спрогнозировать будущее ритейла и начать уже сейчас внедрять правильные технологии?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Обратите внимание, есть два типа фильмов про будущее. Надеюсь, это означает, что у человечества есть выбор. Или, возможно, эти два типа будущего будут существовать одновременно…

В некоторых фильмах люди ходят в одинаковых белых костюмах, с одинаковыми телефонами, одинаковыми часами – понимаете, о чем я? Остается добавить одинаковую одежды, кроссовки, прически, поселить всех в одинаковые капсулы. Где здесь персонализация, ради которой мы сейчас столько работаем? В таком формате персонализация отсутствует.

Сейчас мы движемся, предлагая каждому клиенту уникальное, только его интересующее предложение.  Это интересно, пока у клиента есть выбор. Раньше треугольные пакеты кефира «выбрасывали» — и люди за ними стояли в очередях, и никто не рассуждал, что пакет мятый или не персонализированный, что у него нет персональной скидки, на 2% большей, чем у соседа. Если количество людей на Земле будет расти такими темпами, как сейчас, то история про «выпить настоящего вина и съесть хлеб из настоящего зерна» станет роскошью, а потребление усреднится. Это тоже вполне возможный сценарий.

И тогда ритейлерам нужно будет объединяться. Под кого? Ну, видимо, под тех, кто является лидерами торговли. И в итоге будет один большой маркетплейс с понятными ИТ технологиями.

Я студентам-айтишникам говорю: на своих кафедрах в институтах, где вы еще учитесь, лучше занимайтесь биотехнологиями, арготехнологиями. Потому что здоровье людей и то, чем они будут питаются — станет основной проблемой на Земле в ближайшие 50 лет.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мы традиционно спрашиваем – как вы видите себе технологии будущего?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я верю в то, что технологии будущего будут продлять жизнь. Не пилюли бессмертия, конечно, а отключение программы старения. Взаимодействие с нейронами, в результате которого наше тело перестанет стареть и будет вырабатывать свой ресурс полностью. Уже доказано, что ресурс человеческого тела рассчитан на срок в два раза больше, чем мы живем.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я знаю, что вы стали концентрироваться на людях, на управление человеческим капиталом. Почему вы как ИТ-менеджер увидели большой потенциал у этой задачи?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я не очень люблю словосочетание «человеческий капитал».

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я уже его употребила, что поделаешь. Итак, вы концентрируетесь на людях. Почему?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Потому что люди сейчас оказались в ситуации, когда можно почти не работать. Можно делать определенный минимум, и его совершенно не обязательно делать быстро. Не обязательно выпускать каждые две недели релиз кассовой программы. Или вернемся к покемонам – если вы услышали, что где-то есть условные покемоны, и руководство считает, что вам завтра обязательно надо их внедрить — можно просто посидеть три дня и все, покемоны прошли.

Но мы все-таки люди. Лучшие из людей отличаются тем, что они хотят конвертировать свою жизнь в какие-то результаты. У многих есть в голове вопросы: «Что я оставлю после себя? Куда я приведу своих детей и покажу им – это я сделал?».

Чтобы делать что-то, создавать — нужно меняться. Когда я интересуюсь HR инструментами, технологиями по созданию организации бирюзового типа, самоорганизующихся команд, самоуправляющихся менеджеров – я думаю о том, что мне самому интересно работать с теми, кто достигает целей не потому, что его заставляют или мотивируют, или у него есть какие-то KPI-s. Самая интересная история – работать с теми, кто любит то, чем занимается, выработка совместных идей и проектов для того, чтобы создавать результаты не только для бизнеса, но и для клиентов.

Здесь не хочется делать выводы и давать рекомендации, я все-таки не HR директор и тема для меня все-таки новая, я в ней не чувствую здесь экспертом. Но как минимум, я считаю, что любой руководитель, любого уровня должен уделять достаточное время работе со своим коллективом. Потому что руководитель от базового персонала отличается тем, что он ведет за собой. И сейчас руководителю нужно реализовываться в коллективах нового типа, где нет вертикали жесткой структуры и люди хотят что-то делать.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Если из будущего, про которое мы много сегодня говорили, вернуться в сегодняшний день — насколько в вашей компании есть возможность реализовать те идеи, которых у вас очень много — и человеческие, и технологические?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я все время переключаюсь: я смотрю на бизнес как на ИТ-директор и смотрю на себя со стороны бизнеса, я вижу, что бизнес желает большего, чем ИТ может сделать, прямо сейчас. И это является для меня безусловным сигналом к тому, что ИТ должно активно развиваться.

Но если рассматривать ваш вопрос как вопрос о том, хочу ли я что-то внедрить «свое» и можно ли это сделать в нашей компании – я отвечу «Нет». Потому что в нашей компании сейчас драйвером изменений стал бизнес, и это очень благоприятная среда для совместной работы. Бизнес в компании драйвит ИТ, потому что хочет меняться. Наш бизнес, безусловно, имеет лидерские амбиции, и не только в России. И наша компания имеет, конечно, все возможности и все амбиции для того, чтобы развиваться дальше.

Поэтому ИТ подразделение в нашей компании — точно не то место, где можно сидеть, сложив руки, или играть в консерваторов. Мы все время работаем над тем, чтобы качество нашего ИТ соответствовало уровню компании.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

И самый последний вопрос. Что вам больше всего помогает развиваться в работе?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

То же самое, что и мешает. Это моя эмоциональность. Я к любому вопросу, которым я занимаюсь, отношусь с невероятными эмоциями, делаю их от души.

Я не знаю, как это выглядит со стороны. Внутренне я определяю это как неравнодушие к тому, что я делаю. И это неравнодушие может и мешать, и помогать, потому что оно порождает очень сильные эмоции.

Вообще, у ИТ директора очень эмоциональная работа. Эмоции могут давать невероятную энергию, благодаря которой ты не замечаешь времени, отсутствия еды, отсутствия сна, на этой энергии ты пробегаешь огромную бизнес-дистанцию и делаешь хороший результат.

И если я прихожу и привожу команду к каким-то позитивным результатам и изменениям – значит, эти эмоции были правильными. А если мое эмоциональное вовлечение ухудшает ситуацию – я знаю, что этот эмоциональный фон неправильный, и с опытом, как мне кажется, я научился этим процессом управлять.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Спасибо вам за интервью.

Leave a reply