Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны

Blog  Business  ИТ  Ритейл  Цифровая трансформация

Современный ритейл немыслим без технологий, и в этом контексте особую важность приобретают знания и мнения тех, кто не только реализует новые бизнес-решения, но и создает их. Разговором с Артемом Плетневым, Директором департамента информационных технологий группы компаний Mercury, мы продолжаем цикл деловых публикаций «Интервью с IT-директором».

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Здравствуйте, Артем. Расскажите, пожалуйста, в двух словах о своей позиции, чтобы представиться читателям портала. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

На сегодняшний день официальное я занимаю должность директора департамента информационных технологий группы компаний Mercury. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Что на данный момент представляет из себя Группа Компаний Mercury?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Это диверсифицированный бизнес: у нас в активе бутики Mercury, большой fashion-кластер в формате Department Store – ЦУМ в Москве, DLT в Санкт-Петербурге, а также небольшой по сравнению с масс-маркетом, но очень представительный по составу марок автомобильный бизнес (Bentley, Ferrari, Maserati, Harley-Davidson). Также мы управляем некоторыми девелоперскими объектами. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В России не так уж много компаний, оперирующих в сегменте Luxury, и, когда заходит речь об этом рынке, в первую очередь вспоминаются именно перечисленные вами подразделения группы Mercury. Вы давно уже работаете в компании?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В Mercury я пришел в начале 2014 года на позицию директора департамента ИТ. Передо мной стояла задача объединения ИТ технологий в группе, выстраивания сквозной цепочки в предоставлении ИТ-сервисов. На тот момент в компании ИТ функции и многие бизнес функции были разрозненны. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Серьезная задача. У вас на тот момент уже был опыт работы в руководстве ИТ отделом? Как вы вообще попали в эту сферу?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Опыт был. ИТ технологиями я посвятил уже почти 20 лет, пришел в эту сферу со студенческой скамьи. У меня профильное образование, в дипломе, полученном в далеком 1998 году, написано «инженер-системотехник». Тогда только-только все начиналось. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Напрашивается следующий вопрос. Что вас надоумило тогда, когда ещё, в общем-то, ИТ технологии были абсолютно примитивными, пойти именно в ИТ-сферу? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Это была новая сфера – а значит, что-то интересное.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Сделали ставку и в итоге не прогадали.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В итоге – да, сейчас, по прошествии лет, можно сказать, что не прогадал.  Но мое самоопределение в профессии проходило в несколько этапов. Для начала, после института мне предложили работу в компании Procter&Gamble. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Procter&Gamble вкладывалась в обучение рынка.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Получается, что мне дважды повезло: первый раз – сделать выбор в пользу ИТ отрасли, а второй раз – попасть в Procter&Gamble. Я начинал работать на заводе, который компания только что купила. Это был такой старый советский завод, и компания Procter&Gamble здесь внедряла свою корпоративную культуру, процессы, а также разворачивала ИТ-системы. И в процессе этой работы я приобрел правильный фундамент, на котором потом можно было построить свой рост в профессии. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

То есть эта работа сформировала ваше бизнес-мышление? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Безусловно, потому что я понял, что существует совершенно другой уровень ИТ для бизнеса. Давайте вспомним – что из себя представлял отдел ИТ на предприятии в те времена? Существовали отделы АСУ ТП, где люди, по большей части, вколачивали какую-то информацию в компьютеры, которые опять же стояли только у этих людей. А всё остальное делалось по старинке на бумаге.

А в мою жизнь пришел Procter&Gamble – со своей корпоративной культурой, регламентами, процессами, правильными принципами коммуникации, с ИТ системами мирового уровня… И мне как ИТ специалисту – на тот момент еще даже не руководителю – дали правильную базу, правильный изначальный посыл. Мне помогли понять, что ИТ – это сервисная организация, мы обслуживаем клиентов, и наш клиент – это внутренний заказчик, бизнес. Ну и «мелочам» научили: как правильно общаться внутри компании, как правильно эскалировать проблемы в структуре, как правильно оформлять документы, как проектную деятельность вести правильно. И вот этот фундамент оказался, на мой взгляд, очень полезным.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Быстро пригодился полученный опыт в профессиональной карьере? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, потому что после Procter & Gamble я ушел в российскую компанию, конечно, на более высокую позицию. Здесь я в полной мере ощутил разницу между западным подходом к бизнесу и российский подходом. Если в Procter&Gamble были очень четкие правила на все, от того, как делать проекты, до того, как общаться с коллегами, то здесь я даже не сразу понимал, кто за что отвечает, что делает, и главное, зачем делает. 

Это было начало двухтысячных, компании стартовали, все было иначе, чем сейчас, когда бизнес-практика выросла, произошло взаимное проникновение культур в управлении. И люди, которые успели приобрести западный опыт, очень ценились в российских компаниях в те годы. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Давайте вернемся к тому моменту, когда вы пришли в Mercury и стали объединять ИТ в группе. Имеет ли смысл объединять ИТ в вашем бизнесе?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Конечно, имеет. Но система должна оставаться такой, в которой объединено то, что нужно, и отдельно прекрасно функционирует то, что невыгодно объединять.

Важно для принятия решения понимать, в каких вопросах бизнес разных подразделений коммуницирует, где люди объединяют свои усилия, а где этого не требуется. В первом случае, если ИТ разобщено – сразу возникают проблемы. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

То есть последние три-четыре года вы, по факту, объединяли ИТ Mercury? Если посмотреть на результат работы – что получилось особенно хорошо? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Получилось главное: объединить людей. ИТ отдел сегодня представляет собой единое целое. Бизнес понимает, куда ему обращаться, а в крайнем случае есть я, и я могу направить к тем людям, которые несут ответственность за конкретную часть работы.

Внутри команды мы очень естественно перераспределили ресурсы, чтобы не держать людей, которые дублируют функции. Это тоже получилось, несмотря на то, что в разных подразделениях бизнес-процессы все-таки разные.  Кое-где надо предпочесть изменениям технологическую стабильность некоторых процессов.

Во время объединения я понял интересную вещь. С одной стороны, если ты осуществляешь изменения – ты не можешь любить такие фразы, как «мы всегда так работали», «мы всегда так делали». Но, посмотрев правде в глаза, приходится признать, что и такой сфере, как ИТ, иногда существует историческое наследие, изменение которого и болезненно, и неоправданно затратно. Поэтому кое-где надо предпочесть изменениям технологическую стабильность некоторых процессов.

А самое главное, что сделано, по моим оценкам – это то, что текущая ИТ система позволяет нам двинуться в сторону диджитализации. Полтора года назад мы совершили настоящий прорыв в области мобильной автоматизации у себя в компании. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В Luxury-ритейле хороший тон ведения бизнеса – знать клиентов в лицо. Ни одна сеть масс-маркета пока не в состоянии создать механизм клиентской лояльности, не основанный на сегментации больших групп. У вас персонализация принципиально глубже – исходя из модели бизнеса, исходя из того, что круг людей, покупающих Люкс, более замкнут. Получается, что вы предложили бизнесу фронтальные решения, основанные на мобильных технологиях, чтобы продавцы могли адресно работать с клиентами, понимая, кто перед ними находится? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я бы ответил –  и да, и нет. 

Да – мы предложили новые фронтальные решения. Нет – мы качественно улучшили процесс не только за счет технологий.

Что такое люксовый сегмент? Мы не продаем товар, мы продаем успех, счастье, престиж, удовлетворенность. Поэтому клиент ожидает от нас WOW-эффекта и вовлеченности.

Если вы продаете люксовые бренды – окружающая обстановка должна соответствовать их уровню. Важна экосистема. Важны решения, от которых на уровне представлений покупателя возникает ощущение «круто-круто». Важен блеск, которым сейчас наполняет торговые точки Digital Signage – когда всё переливается, установлены большие экраны, на них демонстрируется дорогой контент. Важно то, что называется clientelling. Наши клиенты пользуются дорогими смартфонами. Важно, чтобы через смартфоны люди получали от нас предложения и сервис. И, конечно, крайне желательно, чтобы наш персонал, который обслуживает клиентов, тоже использовал мобильные устройства в процессах удовлетворения пожеланий тех, кто пришел в наши торговые точки. 

Но, когда мы говорим про персональный подход – это не означает, что мы предоставляем IT environment. Персональный подход построен на человеческом взаимодействии, это настоящая роскошь в наше время. Мы снабдили планшетными компьютерами наш персонал, в частности, для того, чтобы персональное общение опиралось на заинтересованное общение с клиентом.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Как изменилась работа продавца?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Продавец получил расширенные возможности работы с ассортиментом. У нас линейка предложения широкая, невозможно знать, что есть в наличии, какие представлены цвета, размеры и варианты. Могут быть модные комбинации вещей друг с другом. 

Раньше продавец все время отвлекался от общения с клиентом, вынужден был куда-то уходить, проверять через компьютер наличие, по дороге его отвлекали другие клиенты. В таких условиях тяжело построить персональный контакт. Сейчас наш сотрудник мобилен. Это позволяет сделать клиенту предложение, ответить на все его вопросы, буквально по нажатию кнопки выполнить заказ на склад – и при этом тотально оставаться с клиентом. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

До какой глубины должна быть реализована персонализация в люксовом ритейле?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Здесь очень важно остановиться вовремя, чтобы не спугнуть.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Потому что лишние данные начинают создавать «белый шум»? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Совершенно верно. Да, мы все понимаем, что мы настолько информацией о себе уже поделились с миром, что про нас, в принципе, все известно, все при желании можно найти. Но приходя в магазин ты бы не хотел, наверное, чтобы тебе прочитали твою биографию, рассказали про интересы и сколько ты на туфли потратил. Поэтому под персонализацией мы понимаем именно удовлетворенность каждого конкретного клиента тем сервисом и той покупкой, которые он у нас сделал. 

Как и каким инструментарием продолжать решать задачу повышения удовлетворенности – над этим мы сейчас работаем.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Кстати, мобилизация продавцов помогла как-то повысить средний чек или количество транзакций?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

В нашем бизнесе на оценку эффективности очень много факторов влияет…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Конечно – сезонность, насколько байер закупил правильную коллекцию…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

…Но мы, конечно же, делали расчеты. Судя по цифрам, эффекта мы достигли, но все же не хотел бы их раскрывать здесь, любая цифра – это предмет дискуссий на тему, как считали. Приглашаем к себе: расскажем, покажем….

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Удовлетворенность в коммуникации, которую вообще сложно измерить, наверное, выросла гораздо сильнее? Перейдем к следующему вопросу. Когда мы делаем интервью с ИТ руководителями очень крупных сетей – мы видим там тренд стандартизации, а также тренд использования хорошо известных, проверенных бизнес-решений. У вас группа компаний, и сложно применить к вам словосочетание «сетевой ритейл», хотя есть бренды, представленные некоторым количеством объектов. Но все-таки сложно бутиковые сети сравнивать с масс-маркетом. Очень интересно – какие технологии у вас в первую очередь востребованы?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Сейчас, прежде всего, востребованы мобильные технологии и решения на базе мобильных технологий. 

У нас не только внешняя коммуникация существует, у нас внутри компании коммуникации очень сильные и требующие огромной оперативности. Если говорить про наш fashion кластер, про ЦУМ – это не show room, где дизайнеры выставляют свои коллекции. Мы работаем в формате department store – это означает, что весь представленный товар нами выкуплен. У нас огромная работа ведется по подбору коллекций, формированию ассортимента. И этим ключевым для нас процессом заняты мобильные сотрудники. Они должны иметь возможность быть на связи друг с другом и с процессами в наших корпоративных системах вне зависимости от местонахождения и часового пояса. Мы осознаем, что их пожелания в ИТ системам будут только расти.

После мобильных технологий, безусловно, идет аналитика. Ритейл строится на аналитике, и это не статические данные, сейчас нужна онлайн-аналитика. Моделирование в постоянно меняющихся условиях – вот, что важно бизнесу. Это основные тренды.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А что насчет решений для лояльности, есть специальные решения для Luxury сегмента?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Для типовых процессов мы используем те же стандартные решения, которые используют масс-маркет компании. Мы не выбором трендов или решений отличаемся, а их «упаковкой» – с учетом нашего типового клиента, у нас интерфейсы должны быть красивыми и удобными. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Это касается кассовых линий?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Традиционную кассу это затрагивает в меньшей степени. А вот мобильная должна быть не просто удобной, а обладать красивыми интерфейсами. Интерфейс критично важен для нас. Если ты привык работать с технологиями Apple – как большинство наших клиентов – то в мобильном приложении магазина ты хочешь увидеть тот же уровень visibility. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

То есть вы должны существенно вкладываться во внешние интерфейсы, дизайн, а это тема, с которой пока еще есть сложности на ИТ пространстве. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Поэтому у нас в бизнесе есть один принцип: если в данный момент мы можем лучше сделать сами, то мы делаем сами. Если кто-то может нам предложить решение или продукт лучше, то мы, естественно, покупаем. Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Вам, наверно, труднее находить хороших поставщиков, если вопрос идет не только о том, чтобы удешевить и ускорить, а ещё и о том, чтобы продуктом был красивый, дорого выглядящий интерфейс и экстра-поддержка к нему. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мы понимаем этот риск, поэтому не перестаем развивать свои компетенции. И у нас в экосистеме ИТ много уникальных продуктов.

Как вы решаете вопрос с автоматизацией процессов клиентской лояльности?

Мы одновременно используем и промышленные решения, и собственную разработку. Для нас система лояльности также одно из приоритетных направлений, приближающее нас к персональным таргетированным предложениям. Это тренд, который надо сейчас быстро-быстро изучать и пробовать в деле. У нас в работе несколько проектов по автоматизации персональных предложений.

В чем здесь нюанс нашего сегмента? 

В масс-маркете большой массив и большая история данных. Чем больше данных – тем лучше работает прогноз. А когда у тебя частота покупки – два раза в год, персональное предложение построить гораздо сложнее. Поэтому в нашем сегменте, по крайней мере сейчас, персональные предложения трудно заменимы системой. Автоматизация, безусловно, может дать дополнительные аргументы, но в целом решение принимает человек – у нас система персональных менеджеров отлично работает. 

Наш бизнес-процесс – это ноу-хау, тут компромиссы нежелательны. Мода – сложный, капризный сегмент, здесь важно нюансы понимать. Если человек что-то любит в одной марке – это не значит, что по совпадающему критерию товара он примет позицию из другой марки. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Кроме всего прочего, большое количество систем лояльности в масс-маркете основано на скидке. Люкс принципиально скидок давать не любит. Он предлагает нечто эксклюзивное…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Как известно, скидка демократизирует бренд. 

А наша лояльность строится на других образцах мировых практик. Сейчас у нас идет продолжительно акция – «Миланские цены». Здесь скидка не имеет смысла, выгода уже заложена в отсутствии необходимости тратить время, покупать перелет туда-обратно. И это привлекает наших покупателей. Безусловно, акции есть и будут, это подразумевает бизнес-модель любого ритейлера. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Но алгоритмика акций у вас сильно отличается от массового сегмента.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, подход другой. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

По нашему интервью становится понятно, что вы работаете в тесном контакте с бизнесом. Очень приятно видеть в ИТ-руководителях розницы такую вовлеченность. Давайте немного уйдем в область ИТ. Как сейчас выглядит архитектура ваших технологий? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мы максимально стараемся использовать стек технологий Microsoft. Основная система у нас Microsoft Axapta. Плюс, конечно, у нас есть 1С – мне кажется, в России 1С есть у всех компаний. Дополнительный инструментарий мы разрабатываем на dotNet. Мобильная платформа – iOs. 

Кассовые решения в дивизионах бизнеса разные. В ЦУМе у нас промышленное решение – там, где работает более двухсот касс, должно быть решение класса Enterprise, с поддержкой в режиме 24 на 7. Для бутиков мы используем наше собственное кассовое решение. 

Я бы сказал, что у нас в целом большая доля кастомизации. Существует заблуждение, что best practice от крупных вендоров могут дать эффект бизнесу. Но best practice – это, на самом деле, набор шаблонов, на основе которых сеть может уже свои, персональные «фишки» применять. В нашем бизнесе отчётливо видно, что шаблонные решения нам не подходят, мы их существенно донастраиваем. Гибкость наших процессов выше, чем цикл разработки решений вендоров.  

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

И все-таки – в сегменте класса люкс есть нишевые технологии, какое-то особое предложение? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Нет технологий класса люкс. Все технологии класса люкс мы делаем сами. Так как и конкурентов, компаний, на которые мы хотели бы равняться, у нас в России нет. Многие наши ИТ партнеры находятся в Европе. Это те компании, которые знают, как работает люксовый сегмент. Сейчас много говорят про импортозамещение, так вот для нас эта тема неактуальна, нам с точки зрения бизнеса важно смотреть на зарубежные практики и следующие за ними технологические разработки. 

К сожалению, многие компании, которые оперируют в России как представительства западных вендоров, оказываются не готовы с нами работать. Они не обладают информацией об экспертизе своей же компании на других рынках. И это настолько расстраивает всегда, потому что…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

…потому что ты сначала едешь на выставку, видишь – отличное решение или устройство…

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, вот это хочу-хочу-хочу – приезжаешь в Россию, встречаешься с локальным офисом, чтобы не иметь проблем с локализацией технологии, а региональный представитель про эти разработки вообще ничего не знает и не заинтересован знать! И наш объем закупки, честно скажем, не сможет его сильно заинтересовать проработать тему. 

Вот типичный пример – устройства Ingenico мы вынуждены были везти из Европы. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Хотя вендор очень хорошо представлен в России, у них очень хорошее покрытие.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Да, но они делают ставку на массовый сегмент. Проблема люксового сегмента заключается в том, что мы готовы использовать некоторые технологии, мы понимаем, как их монетизировать, но их в России никто не может нам продать. А если мы купим их за границей – возникнет проблема интеграции, в приведенном как пример случае с платежным терминалом — с теми же банками. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Получается, у вас тройная нагрузка на ИТ. Вы должны быть в курсе технологии, раз.  Вы должны быть в курсе бизнес-использования технологии вне России, потому что в России этого опыта просто нет. И третье, вы должны постоянно инвестировать в обучении людей, в развитие своих специалистов, которые будут у вас закрывать эту задачу. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мы понимаем, что есть некоторый процент визионерства в нашей работе, если мы хотим делать ее исключительно хорошо.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Но это, наверное, требует определенных лидерских качеств. Наверное, сложно все время сотрудникам говорить: «Ты будешь постоянно решать нестандартные задачи»?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Это совершенно не сложно – потому что такая постановка вопроса людям интересна! К нам приходит молодежь, они в такой постановке вопроса заинтересованы. Они хотят решать нестандартные задачи. Их как раз сложнее заставить работать по стандарту. Они жадные на новое!

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Молодежь еще любит нестандартный Customer Experience, наверное, это тоже их привлекает.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Очень привлекает! И тут мы как работодатель выигрываем – мы можем это предложить. Но  наша компания остаётся коммерческим предприятием, которое ориентировано на зарабатывание денег. И даже если новая технология очень красивая – мы не внедряем ее ради процесса, мы всегда смотрим окупаемость. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Насколько сейчас легко бизнес-пользователям формулировать задачи для ИТ? Где бизнес черпает те идеи, которые его вдохновляют? И насколько вам легко этим идеям следовать? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Пользователи все активнее начинают нас драйвить. И здесь мы возвращаемся к вопросу об инициативности и инновационности ИТ. Ситуация простая – если ты не будешь предлагать инновации, то тебе их предложит твой коллега из другого отдела. И не просто предложит, а принесет рабочий вариант решения задач. 

Сейчас идеи легко найти, не выходя их дома. У людей с развитым бизнес-мышлением сейчас многополярное зрение, информированность растет, и пользователи идеями фонтанируют просто.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

То есть недостатка идей нет?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Недостатка идей нет, но мы, как люди ответственные, должны понимать, что любая технология должна быть монетизирована. А мы не можем при текущем развитии ИТ любую внешнюю систему интегрировать в нашу архитектуру, в нашу логику.

Другой фактор важный – это банальная безопасность. С каждым шагом развития ИТ мы получаем новый вызов со стороны информационной безопасности. Сейчас телефон стал мощнее компьютера, выросли требования пользователя — «я хочу видеть всё, везде, через нескольких операторов, через публичные сети Wi-Fi». Только успевай решать задачу, как сделать так, чтобы корпоративная информация не стала достоянием общественности.

От ИТ ждут и инноваций, и оптимизаций, и волшебных кнопок. К счастью, уже не бесплатно ждут. Бизнес понял, что все стоит своих денег, это неизбежно.

Я считаю, что в теме безопасности сейчас этап небольшого провала, когда уже нужно делать серьезные шаги в этом направлении, но пока не все до конца осознали, насколько это рискованно не делать. Мы ждем бума проектов в плане информационной безопасности.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

По факту, тема информационной безопасности буквально за последние годы функционально подросла.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Конечно, вот ритейл, например, двинулся в омниканальность – и сразу новые задачи появились. Кстати, для нашей компании eCommerce – это тоже тренд. Мы сюда серьезно инвестируем время и экспертизу.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

У вас большой кластер Fashion. Назовите три основных must-implemented технологии для этого сегмента. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Безусловно, для fashion важен clientelling – умение предоставить клиенту максимальную информацию за минимальное время. Вторая базовая технология – аналитика, без неё никак. Последним я бы отметил развитие онлайн-канала продаж и всех сервисов, с ним связанных. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

А насколько вот на данный момент актуально, например, работать с ассортиментными матрицами?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я люблю книгу Стэнли Маркуса, это основатель «Neiman Marcus Department Store» – «Идеальный магазин». В книге есть хорошая фраза о том, что взлеты и падения компании зависят только от экономического фактора. Рынок растет – компания растёт, рынок падает – компания падает. Всё. А вот успех компании зависит как раз от правильности ассортимента и агрессивности поведения. Так что ассортимент – ключевой фактор. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

У вас это уже какой-то технологией покрыто или пока все на уровне творчества? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Мы планируем ассортимент, исходя из аналитики. Мода подвержена чётким правилам, правилам планирования. Также у нас есть система товарно-финансового планирования ассортимента.На уровне бизнеса, конечно, нас поддерживают истории с присутствием брендов. Есть марки, которые любят, знают и хотят – и они должны быть хорошо представлены. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Если технология широко масштабируется, производитель вынужден делать ее все доступнее и доступнее. Если вы берете уникальные технологии, например, новые форм факторы линейки Digital Signage – там есть движение к доступности, или за уникальные технологии приходится уникально переплачивать?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Обычно переплата объясняется тем, что товар приходит небольшой партией. Уникальные форм-факторы дороги в логистике. Мы никогда осознанно не пойдем на экстра-расход, другой вопрос, от чего его считать, с чем сравнивать? Если сравнить не с чем, то это просто дорогой инструмент, но вот именно он необходим в данном случае для бизнеса. Готовность заплатить эту стоимость определяется необходимостью. 

А в целом Digital технологии модные, но мы не всегда видим, что кроме WOW эффекта от них можно что-то получить, что они повысят наши продажи или оптимизируют расходы. Тогда какой в них смысл?

Даже если новая технология очень красивая – мы не внедряем ее ради процесса, мы всегда смотрим окупаемость. Кроме того, не надо забывать, что в этой сфере недостаточная экспертиза. Даже на Западе многие вещи делают в порядке эксперимента, на перспективу. Мы сейчас смотрим на то, что делают Яндекс, Mail.ru, ждем, когда уровень их предложений и решений станет не только техническим, но и бизнесовым. Потому что многие технические решения для конечного потребителя никак не выглядят. Технология какая-то сумасшедшая, а на фронте-то что мы получим? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Вы мыслите идеями, что получит ваш бизнес, а ИТ компании еще во многом ориентированы на продукт. Подгонка продукта под бизнес – это всегда индивидуальная примерка. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

С другой стороны, у каждой компании на рынке ИТ своя задача. Мы, как ИТ подразделение заказчика, не можем себе позволить увлекаться испытаниями. У нас персонал работает над операционными задачами. Все-таки хотелось бы, чтобы наши технологические компании и стартапы рассматривали нас как клиентов, а на себя рассчитывали в плане разработки бизнес-логики, доработки продуктов.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Насколько Luxury ритейл стабилен и предсказуем, можете ли вы планировать на несколько шагов вперед? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Модель достаточно устойчива. Меняются, изменяются, адаптируются внутренние бизнес-процессы, модель стабильна. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Для ИТ отдела это позитивный момент? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я бы так не сказал. Из-за того, что модель устойчивая, а бизнес хочет развиваться, постоянно приходится искать внутреннюю эффективность. И это работа, бесконечная работа. Модель стабильна, но внутренние процессы бурлят, потому что компания зарабатывает деньги. 

От ИТ ждут и инноваций, и оптимизаций, и волшебных кнопок. К счастью, уже не бесплатно ждут. Бизнес понял, что все стоит своих денег, это неизбежно. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Когда мы говорим о Luxury,  мы понимаем, что там существует концентрация модных и технических инноваций. А у вас сфера ИТ, и это тоже область инновации. На какие технологии вы лично, как профессионал рынка, смотрите как на действительно инновационные?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Безусловно, это Machine Learning, нейронные сети. Всемирный разум материализуется. Потрясающая происходит агрегация знаний. Это очень перспективно. 

Я думаю, что в итоге мы получим какие-то готовые пользовательские и корпоративные решения и, так или иначе, этим будут пользоваться все. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Сложно назвать кого-то, кто больше вас работает с большими брендами. Раньше, выходя в любой регион, бренд своему локальному партнеру четко обозначал свои правила. Вы – интерфейс брендов к клиентам. Навязывают ли они вам свои технологические решения и стандарты? 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Нет, технологических стандартов не навязывают. Стандарты существуют только по визуальному оформлению и стиль-маркету. Я даже скажу больше, у нас есть в ЦУМе марки, которые у нас арендуют площади, и они пользуются нашими решениями и, в частности, мобильным ассистентом. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Получается, вы выступаете как внешний поставщик. Вы в принципе готовы к оказанию некоторых услуг наружу?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Теоретически – да.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Я думаю, в этом будущее. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Возможно. Это похоже на ситуацию с облачными технологиями. Сначала все строили свои, потом начали объединяться.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Давайте немножко отвлечемся и поговорим о вас. Какие у вас хобби, интересы? Если выпало свободное от работы время – чем занимаетесь?

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Вот с хобби и интересами все плохо. Потому что я, наверное, трудоголик. Но, поскольку мне интересна моя работа, трудоголик – это позитивное определение. Когда нравится заниматься тем, чем занимаешься, то ты одновременно и работаешь, и получаешь удовольствие. В общем, я себя не считаю тем человеком, который отработал рабочее время, переступил порог и все забыл. У меня так не получается. Вовлеченность в рабочие задачи очень высокая, очень личная. Поэтому на хобби и интересы остается небольшой запас времени, который все-таки хотелось посвятить семье. 

Удовольствие от общения с близкими дает невероятный заряд энергии. 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

У нас есть традиционный вопрос. Как, по-вашему, выглядит технология мечты, возможно, абсолютно невероятная? Что бы вы хотели, чтобы было уже изобретено? Я обычно привожу такой пример – мне нужна телепортация, потому что я понимаю, что смогу очень быстро перемещаться в пространстве.

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Здесь есть разница между нами. Вы перемещаетесь постоянно, и вам нужно средство, которое позволит это делать наиболее эффективно. А я себя не считаю фантазером, и у меня нет технологии мечты, потому что у меня есть мечта освоить хотя бы то, что есть изобретено. И это мечта реальная. 

В мире так много интересного, но ты понимаешь, что это пока никак не умещается в твою жизнь. Я практик. У меня еще осталось огромное пространство для эксперимента. Я оглядываюсь по сторонам и вижу такие технологии, которые на заре моей карьеры выглядели невероятно! 

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Хотелось бы пожелать вам как можно большего драйва в работе, в изучении технологий, в создании интересных решений. Спасибо за интервью!

⠀ ⠀ ⠀ ⠀

Спасибо и вам.

Leave a reply